麗水技術領先的績效考核管理咨詢公司是哪家?杭州博思企業(yè)管理咨詢公司提供專業(yè)服務
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通過績效管理驅動戰(zhàn)略實現(xiàn)
經營績效是公司管理的重心，建立一套行之有效的績效管理系統(tǒng)，對推動公司戰(zhàn)略實現(xiàn)、提高經營業(yè)績是非常重要的。但圍繞績效管理，很多企業(yè)面臨一系列問題需要解決：
應該采用什么樣的發(fā)展戰(zhàn)略，戰(zhàn)略定位和戰(zhàn)略目標是什么?
采用什么樣的方法將戰(zhàn)略目標有效分解到戰(zhàn)術操作層面?
采用什么樣的績效管理工具評估戰(zhàn)略目標和引導資源走向?
如何通過績效管理評估控制經理人員的工作績效和管理行為?
如何推動經理人員培養(yǎng)職業(yè)化的管理方式和習慣?
如何通過有效的戰(zhàn)略績效管理體系促使高層領導由“戰(zhàn)術領導”轉向“戰(zhàn)略領導”，而不是當“救火隊長”?
傳統(tǒng)績效管理側重于績效評價基礎上的績效管理，即強調在公司現(xiàn)有的業(yè)務模式下對企業(yè)績效的產出進行鑒定，并在這種后饋評價的基礎上設定薪酬、福利、職務進階等激勵機制，并調整設定下一考評周期的績效目標。考評的標準一般參照年初提出的企業(yè)目標規(guī)劃。這種考評方式在績效目標的設定標準上存在主觀性較大的問題。同時，對績效產出結果而非過程的考評，容易造成為了實現(xiàn)企業(yè)設定的目標，忽視管理過程的均衡性。平衡記分卡(Balanced 
Scorecard， 
BSC)的提出彌補了企業(yè)績效過程監(jiān)控不得力的問題，但是在具體的操作上，也存在如何對職能、直線部門分別選取關鍵業(yè)績指標(KPI)并分解下去的問題(Heinz 
Ahn，2001)。一般的操作方法是由企業(yè)的高層管理人員結合各職能與直線部門管理人員，通過績效指標面談的方法經驗選取。主觀性也很明顯。
衡量企業(yè)經營有效性的最終檢驗標準是客戶的選擇，對于企業(yè)內部而言，這種“客戶”實際上是工作流程的下一個環(huán)節(jié)團隊(布萊恩·沃特林，2002)。
在企業(yè)的財務指標評價方法中，沃爾評分法、雷達圖法、二維矩陣分析法的局限性已經隨著企業(yè)經營實踐的展開，逐步顯露出來(張濤，文新三，2002)。這些方法一個共同的特點是靜態(tài)、孤立、面向結果的評價總體的經營有效性，而對于企業(yè)經營過程的評價缺乏監(jiān)控信息的抽取機制。杜邦財務分析法進一步明確了企業(yè)的績效產生源泉，通過對企業(yè)“權益回報率”這一經典指標的逐層分解，確定了企業(yè)績效產生的經營行為起因。但是在企業(yè)績效管理過程中，其最底層的分解指標也僅僅落實在企業(yè)的財務會計科目上，如銷售收入、銷售折讓、投資收益、應收帳款等指標，這些指標實際上也是綜合累計的財務指標，無法與員工個體的指標直接銜接，即無法直接分解指標。如果直接以杜邦財務分析法來應用，只能找出企業(yè)改進績效的方向。并且缺乏對內外部改進支持的可行性評估。
在企業(yè)非財務指標的績效評價方法中，彼得德魯克提出了“改革-問題”的績效管理體系，以發(fā)現(xiàn)影響績效的改革動因為基礎，進行變革型的績效改進Kelven 
Cross與Richard 
lynch提出了“業(yè)績金字塔”模型，通過瀑布式傳遞企業(yè)的戰(zhàn)略目標到企業(yè)的生產系統(tǒng)與市場營銷部門，通過自上而下的分解、自下而上的反饋構成績效目標設定的循環(huán)Robert 
Hall提出了質量、作業(yè)時間、資源利用效率、人力資源開發(fā)的“四尺度績效評價模型”，系統(tǒng)設定了企業(yè)績效在以上四個方面的主要影響指標。目前的主流方法是Robert 
S.Kaplan與David 
P.Norton(1992)提出的平衡記分卡的績效管理模式。平衡記分卡的管理方法將企業(yè)的績效產生原因以因果流程的方式描述出來，即企業(yè)的財務指標來源于客戶的滿意度，客戶的滿意水平取決于企業(yè)的流程運作水平，最終這種流程水平是取決于企業(yè)員工的學習與創(chuàng)新的力度。在四個部分，分別確立相應的KPI以及權重，通過對部門以及直接員工實行平衡記分的考核方式評比績效。一張企業(yè)的總體平衡指標設定分解圖就是一份企業(yè)戰(zhàn)略實施綱要。平衡記分卡解決了長期困擾企業(yè)績效管理的戰(zhàn)略銜接問題，將具體的戰(zhàn)略轉化成企業(yè)員工人手一張的考核指標卡，但是在企業(yè)績效指標的分解確立與指標間相關關系的處理上并沒有實質性的突破。
一套完備的績效管理系統(tǒng)，應該對企業(yè)經營績效產生的全過程以及結果進行監(jiān)控。績效目標的確定、考評KPI的設定、指標權重的衡量都應有相對客觀的操作方法(羅伯特·西蒙斯，2002)，否則，績效管理在推進的過程中會由于對指標與權重的確定不合乎理解，而遭遇員工與中層管理人員的抵制或規(guī)避性選擇。
基于這種想法，作者結合在長期的企業(yè)績效咨詢實踐過程中運行績效管理項目的經驗，提出全績效管理的實施操作模型。
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