在這種情況下，位于華盛頓州貝爾維尤市的占有北美20%重型汽車市場的帕卡公司選擇將重點放在一個客戶群體上：自有駕車人-擁有自己的卡車并直接與貨運公司打交道或者為大型卡車公司充當分包商的司機。這些自有駕車人作為卡車購買者的影響力有限;同時，他們對價格不是太敏感，原因是他們對產(chǎn)品有著很強的情結(jié)，并對產(chǎn)品存在極高的經(jīng)濟依賴性。他們深為自己的卡車而驕傲，因為他們的大部分時間都與自己的卡車相依為命。

 

　　充分考慮到這些自有駕車人的需求，帕卡公司便通過大力投資，開發(fā)出了一系列的特性：豪華的睡倉、舒適的皮革座椅、防噪音駕駛室、平滑的外部輪廓等等。在公司經(jīng)銷商廣泛的銷售網(wǎng)中，有買車意向的買家可通過軟件在幾千個選項中作出選擇，并可以在卡車上留下自己的個性簽名。這些客戶定制的卡車按訂單制造，而不是按庫存發(fā)貨，交貨周期為6~8周。帕卡重型汽車還具有符合空氣動力學(xué)的良好設(shè)計，這一設(shè)計能夠降低油耗。同時，帕卡二手卡車比其他類型的卡車要好賣得多。帕卡的路邊服務(wù)系統(tǒng)和IT支持的零部件銷售系統(tǒng)則大大縮短了卡車的非服役時間。所有這些對于自有駕車人來講都是至關(guān)重要的。為此，客戶要向帕卡公司支付10%的額外費用。帕卡公司的Kenworth和Peterbilt品牌已經(jīng)成為卡車業(yè)地位和身份的象征。

 

　　帕卡公司很好地詮釋了在既定產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)內(nèi)部進行企業(yè)定位的原則。他們找到了產(chǎn)業(yè)中的薄弱環(huán)節(jié)，在這一環(huán)節(jié)上競爭力很低，從而可以避免買方強勢地位和基于價格的競爭。同時，帕卡公司使價值鏈中的每一個部分都處理好了與這部分存在的競爭力量之間的關(guān)系。其結(jié)果便是，帕卡公司連續(xù)68年保持盈利，并且長期以來一直保持超過20%的股本回報率。

 

　　除了現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)中存在定位機會之外，“五力模型”這一體系結(jié)構(gòu)使得企業(yè)能夠?qū)M入和退出實施嚴謹?shù)姆治?。無論是進入，還是退出，都要首先弄清楚一個并不簡單的問題：這一產(chǎn)業(yè)的未來前景如何。如果產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)不理想或者正在走下坡路，企業(yè)沒有良好的定位前景，那么企業(yè)便應(yīng)當退出。在考慮進入一種新產(chǎn)業(yè)時，有創(chuàng)造性的戰(zhàn)略者可利用這一競爭力量體系提前發(fā)現(xiàn)具有良好前景的產(chǎn)業(yè)，而不需要等待這一良好前景在將來企業(yè)并購時才體現(xiàn)出來。對五種競爭力量的分析也可以揭示出產(chǎn)業(yè)對一般進入者的吸引力之所在，同時使企業(yè)相信，自己能夠以較大多數(shù)企業(yè)更低的成本跨越進入障礙，或者自己有足夠的應(yīng)對產(chǎn)業(yè)競爭力量的能力。

 

　　文章摘抄于：《競爭論》 作者：(美)邁克爾·波特

 

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