常識告訴我們，每個危機都孕育著機遇。我們可以用森林大火的效用來進行類比。當然，森林大火是場災難，但大火肆虐后的土壤卻變得更加肥沃，因而有利于培植下一代參天大樹?；馂倪€可以燒毀已經腐朽的樹木，以及和樹木纏結在一起限制樹木生長的灌木叢。植被需要直接日曬才能茁壯成長。出于這些考慮，美國農業(yè)部經常許可人們在受監(jiān)控的地區(qū)放火燃燒植被。

　　也許好時光已一去不返。當然有些念念不忘推出第N版“Web 2.0-widget①以爭奪客戶群、吸引廣告商”的人應該會停下來思考，思考他們自己是否真的具備他們所期望的競爭優(yōu)勢，并且能夠將這種優(yōu)勢轉化成可持續(xù)發(fā)展的業(yè)務。

　　但真正的消費者將繼續(xù)面臨實際問題，因此和以往一樣，找到解決這些問題的不同辦法，而且還能從中賺錢的創(chuàng)新者將獲得創(chuàng)造新成長業(yè)務的機遇。

　　思科公司的首席執(zhí)行官約翰·錢伯斯(John Chambers)認為，經濟衰退將為具有前瞻性思維的企業(yè)提供重大發(fā)展機遇。在2008年11月的一次訪談中，錢伯斯解釋了過去思科公司是如何在經濟衰退過程中逆市加大對商業(yè)機遇的投資力度的。他說：“記得1997年的亞洲金融危機嗎?當時亞洲地區(qū)的大多數經濟體都在收縮。思科的許多同行企業(yè)也大幅削減了它們對這一地區(qū)的投入，我認為他們可能犯了一個重大錯誤，因此我們決定反其道而行之。在亞洲金融危機愈演愈烈的時候，我們決定加大我們的投入，并向亞洲地區(qū)派駐了多名高級主管來擴展我們在亞洲的業(yè)務版圖。一年之內，我們在幾乎所有的亞洲國家都占據了最大的一塊市場份額，而且此后我們從未喪失我們的領先地位。”

　　我們似乎的確在面臨嚴峻的挑戰(zhàn)，而企業(yè)必須找到以少博大的方法，他們必須在確保他們擁有未來的前提下，繼續(xù)向未來投資。所以，創(chuàng)業(yè)家必須在沒有充裕資本的情況下創(chuàng)造新的成長業(yè)務。

　　創(chuàng)新的最大希望就在于，當下的經濟環(huán)境所造成的稀缺性實際上有利于創(chuàng)新。資源過剩實際上就是導致許多企業(yè)缺乏創(chuàng)新動力的根本原因，因為過多的時間或金錢都會促使企業(yè)繼續(xù)長期遵循存在致命缺陷的戰(zhàn)略，或者制定過于復雜、超出消費者實際需求的解決方案。

　　另一方面，各種束縛也是推動創(chuàng)新的一大動力。以零售業(yè)為例，在過去的一百年里，零售業(yè)一直是重大商業(yè)模式創(chuàng)新的源泉，例如沃爾瑪的折扣模式、科斯托克的倉儲會員店、Inditex集團的Zara快速時尚模式，以及亞馬遜的“先付現金再聯系供應商”模式都引發(fā)了商業(yè)模式的重大變革。

　　文章摘抄于：《創(chuàng)新者的轉機》 作者：(美)斯科特·安東尼

　　為什么零售業(yè)會成為商業(yè)模式創(chuàng)新的樂土呢?至少其中的一個解釋是稀缺性。在基本零售模式下，零售商很難對他們所銷售產品的特點和性能進行革新。環(huán)境的限制也使得創(chuàng)造性能夠在最需要它的地方發(fā)揮作用，從而創(chuàng)造出強勁的發(fā)展浪潮。

　　同樣，為什么企業(yè)家如此熱衷于快速重復他們的戰(zhàn)略呢?僅僅是因為他們比大公司里的員工更加靈活、機動嗎?不是。這是因為他們別無選擇。如果他們不迅速地改弦更張，他們的資金很快就會被消耗殆盡。艱難時世所施加的種種束縛也能推動企業(yè)實施更為嚴格的限制條件，從而有利于激發(fā)其創(chuàng)造性。

　　亞馬遜的創(chuàng)始人杰夫?貝索斯(Jeff Bezos)曾經歷過網絡泡沫的頂峰時期和泡沫破滅后的低潮期。他認為，條件的限制反而有利于推動創(chuàng)新。貝索斯曾說過：“許多發(fā)明創(chuàng)造并一定非得要花費巨資，這只是你在創(chuàng)造時不得不面對的一項限制條件。如果你感覺自己像被困在一個盒子里，那么走出這個盒子的最佳方法就是創(chuàng)造走出盒子的方法。二選一的思維會給人帶來很大的束縛，有時人們會說不是A就是B，但你必須創(chuàng)造出一個C選項。”

　　風險資本的融資進程可能會很慢，但這也許仍不是一件壞事。隨著風險資本在過去10年的發(fā)展，許多風險投資家已經偏離了向小型創(chuàng)業(yè)公司提供創(chuàng)業(yè)資本的初衷。相反，他們競相為已被證明處在發(fā)展的后期階段，并且實際并不需要這些資金的企業(yè)提供融資;或者跟風操作，一窩蜂地涌向試圖打入已經飽和市場的公司。

　　舉借風險資本來大舉實施一個存在缺陷的理念，并不會使它成為一個完美的理念。為某項戰(zhàn)略投資了數千萬美元的企業(yè)，一旦不可避免地發(fā)現該項戰(zhàn)略雖然看上去很美卻在進入市場后的實際操作中舉步維艱，那么就將很難再改弦易轍。博思艾倫咨詢公司(Booz Allen Hamilton)的研究表明，企業(yè)的研發(fā)投資與企業(yè)績效之間并不存在什么聯系。

　　現在應該是創(chuàng)新者直面銀根緊縮狀況的最佳時期。自上一次，也就是2001年經濟出現衰退以來，創(chuàng)新領域已經發(fā)生了翻天覆地的變化，創(chuàng)新可以以更快速、更集約的方式進行。諸如預測市場、協同軟件、設計工具、虛擬焦點小組和低成本專家市場等工具都能夠大大加快創(chuàng)新進程。Facebook只用了5年的時間便從學校宿舍走向了擁有數百萬會員的社區(qū)。2007年初，創(chuàng)業(yè)大師蓋伊·川崎(Guy Kwasaki)花費1.5萬美元創(chuàng)建了一家公司。2008年底，青年“博主/創(chuàng)業(yè)家”杰西卡·馬(Jessica Mah)花費500美元推出了實習生就業(yè)公告板。川崎的企業(yè)尚未取得重大突破，而馬的就業(yè)公告板(在本書的創(chuàng)作階段)目前還處在起步階段，但這并不本書的重點，重點在于企業(yè)家和企業(yè)創(chuàng)新者總能找到更省錢的方法來將某個理念變成現實。

　　本書將會不斷重復的一個觀點就是，動蕩時期的創(chuàng)新兵法實際是適用于所有經濟環(huán)境的創(chuàng)新指南，艱難的經濟狀況將迫使創(chuàng)新者采取他們早就該采取的措施。

　　文章摘抄于：《創(chuàng)新者的轉機》 作者：(美)斯科特·安東尼